Het komt nu op ondernemen aan, dus zorg dat u in control komt en blijft!

Er is natuurlijk het afgelopen jaar al veel over geschreven en er gaat nog het nodige over geschreven worden: de toekomst van de kinderopvang. Vanaf 2005 is de kinderopvang zeer hard gegroeid. Een groei van ongeveer 375.000 kinderen per ultimo 2005 naar ongeveer 850.000 kinderen per ultimo 2011 is een groeipercentage van meer dan 125. Dat is heel erg veel. De overheid was de grote aanjager van deze groei, en wel door haar bijdrage in de kosten van de kinderopvang fors te verhogen. Echter, de komende jaren wordt de branche beïnvloed door forse bezuinigingen. Ondernemend Nederland heeft wederom te maken met een economische crisis; er wordt in dit verband zelfs gesproken over een triple dip. Dit heeft nu ook effecten op de kinderopvang: de vraag neemt af.

Marktveranderingen
In een markt van groei waarbij er sprake is van meer vraag dan aanbod komen er vrijwel automatisch meer aanbieders bij. De focus van de al gevestigde ondernemer is dan meer gericht op uitbreiding. De ondernemer houdt zich bezig met nieuwe huisvesting en inrichting, het aantrekken van nieuw personeel en het financieren (en gefinancierd krijgen!) van deze uitbreiding. Het Waarborgfonds Kinderopvang heeft hierin een uitstekende rol vervuld.

In een markt van verminderende vraag komt het echter op andere zaken aan. Samenvoegen van groepen, mogelijk flexibele opvang aanbieden, afstoten van huisvesting, niet verlengen van arbeidscontracten, minder stagiairs aannemen, met de bank praten over tijdelijke verhoging van het krediet of uitstel van aflossing op leningen. Dan komt het aan op effectief en efficiënt ondernemen.

Om goed te kunnen ondernemen moeten ondernemers onderstaande zaken goed in beeld hebben:

  1. Capaciteit
    De operationele capaciteit (het aantal kindplaatsen) is bekend. Ook de spreiding van de capaciteit (op welke vestigingen) en de bezettingsgraden per groep en per vestiging (de bezette capaciteit) moeten bekend zijn. Breng de panden in kaart. Hierbij moet onderscheid gemaakt worden tussen huur- en kooppanden. Het is van belang om te weten wat de resterende looptijd van de huurcontracten is. Bij de kooppanden moet u de WOZ-waarden en de hoogte van de hypotheken in kaart brengen. Dit is van belang om de keuze te kunnen maken of panden eventueel verkocht kunnen worden of dat er voldoende overwaarde aanwezig is om een (tijdelijke) kredietfaciliteit via een financier te verkrijgen. Indien de bezette capaciteit terugloopt kan het noodzakelijk zijn om groepen samen te voegen en panden af te stoten.
  2. Personeel
    Zorg voor een goed overzicht van het personeelsbestand, zodat er zicht is op de tijdelijke en vaste arbeidscontracten. Ook moet er zicht zijn op de overhead. Hoeveel bedraagt de uitvoerende overhead en hoeveel de centrale overhead? Bij een lagere omzet gaan de overheadkosten relatief gezien stijgen. Mogelijk zijn die kosten te verlagen door middel van inkrimpen, maar dat kan ook door samenwerking met collega’s. Zo kunnen taken worden samengevoegd en kosten worden gedeeld (shared services). Wellicht behoort de opzet van een (gezamenlijke) flexibele schil tot de mogelijkheden. Beoordeel of de bestaande beloningen kunnen worden geoptimaliseerd, bijvoorbeeld door toepassing van de werkkostenregeling.
  3. De locale en regionale markt
    De demografische ontwikkelingen op wijkniveau moeten bekend zijn. Wat is het marktaandeel van de onderneming? Op grond van deze informatie kan bekeken worden of er vestigingen kunnen worden samengevoegd. Samenwerken met een collega kan ook hier een optie zijn.
  4. De kostprijs
    In het bedrijfsleven is er in het algemeen sprake van een kostprijs van de geleverde producten of diensten. In de kinderopvang is dat nog geen algemeen gebruik. Van belang is dat de administratie dan goed is ingericht naar kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers. Vanuit hier kan er dan een kostprijs berekend worden voor de diverse productgroepen (al dan niet flexibele dagopvang, BSO). De kostprijs is van belang om na te gaan welk rendement er op de diverse productgroepen wordt gemaakt.
  5. Begroting versus realisatie.
    Het maken van een begroting en deze vergelijken met de realisatie is belangrijk. Hoe ontwikkelt het resultaat? Moet u bijsturen? Kunt u bijsturen? Zo ja, hoe snel dan? De administratie moet absoluut wekelijks bij zijn en maandelijks moeten de uitkomsten met de begroting vergeleken worden. Steeds meer financiers stellen dit tegenwoordig gewoon als eis.

Wat verder nog?

Zoals al gezegd komt het nu op ondernemen aan. Kort op de cijfers zitten. De debiteuren goed bewaken en goed op de kleintjes letten (nu dus ook in de andere betekenis van deze uitdruking!). Mogelijk moet u meer, verschillende, productenpakketten gaan aanbieden (door de urennorm van 140% en 70% wordt u wellicht gedwongen flexibele dagopvang aan te bieden).

Door dagelijks te kijken naar de optimale inzet van personeel op de groepen kunt u geld verdienen (plannen!). Misschien een idee: consulteer eens een horecaondernemer, want in die branche heeft men met deze uitdaging reeds ruime ervaring.

Is het een overweging om de rechtsvorm te wijzigen? Wellicht is het vanuit fiscale overwegingen niet meer verstandig om vanuit de BV-structuur te werken, maar terug te gaan naar de eenmanszaak of een vennootschap onder firma. Verlies hierbij de aansprakelijkheid evenwel niet uit het oog; dit onderwerp was indertijd wellicht de belangrijkste aanleiding om voor een BV-structuur te kiezen.

Wat bewijst de krimp?

Naast rendement (en liquiditeit, waarover verderop meer) is solvabiliteit erg belangrijk. Om de rust in de onderneming te bewaren en de juiste maatregelen te kunnen nemen is eigen vermogen onontbeerlijk. Zorg voor een solvabiliteit van tenminste 25%. Breng de kasstromen in kaart.

Het is essentieel om zicht te hebben op de liquiditeit. Immers: cash is king!, met name in economisch onzekere tijden. Maak daarom een liquiditeitsbegroting. Door de verminderde vraag komt het ook op beheersen van de liquiditeit aan. De ondernemer moet bezig zijn met:

  • brancheontwikkelingen (trends in de branche, prestatie ten opzichte van de branche)
  • rendement (winst, werkkapitaal, productiviteit en kwaliteit)
  • HRM/personeel (personele bezetting, beloningen, verzuim en arbeidsongeschiktheid, mobiliteit, personeels- en salarisadministratie)
  • strategie (missie, strategische analyse, succesformule, toekomst, meetbare doelen)
  • MVO-beleid
  • management & control (managementinformatie, kwaliteit van de administratie)
  • financiering (financieringsbronnen, liquiditeitspositie, bancaire voorwaarden, fiscale aspecten)
  • structuur (risicobeheersing, juridische structuur, intercompany relaties, intercompany transacties, verhouding met eigenaren, fiscale eenheden)
  • subsidies (fiscale en overige)
  • de waarde van de onderneming
  • de ondernemer zelf (privésituatie, vermogenspositie, arbeidsongeschiktheid, pensioen, overlijden, fiscale optimalisatie).

Ga dus ondernemen en zorg ervoor dat uw onderneming in control komt en blijft.

De toekomst

Het aantal aanbieders van kinderopvang zal gaan afnemen. Op dit moment zijn er nog ruim 3000 aanbieders. Bij een mogelijke krimp van de markt met 15% maken er nog steeds 700.000 kinderen gebruik van kinderopvang. Het aantal aanbieders zal dan naar verwachting gaan dalen naar ongeveer 2500. Mede door de implementatie van de adviezen van de commissie-Gunning, de hogere rentes bij banken (als gevolg van Basel-3, een akkoord dat onder meer eisen stelt aan de buffers die banken moeten aanleggen) zal het rendement wat lager komen te liggen. Maar de kinderopvang blijft een geweldige branche – ook om voor te mogen werken. Iedere dag met onze toekomst (de kinderen) bezig mogen zijn is toch een fantastische uitdaging!

 

Auteur: Johan Boor AA, Meeuwsen ten Hoopen Accountants

Dit bericht is geplaatst in Business Continuity Management. Bookmark de permalink.

Reacties zijn gesloten.